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Comment réussir une négociation

Publié par Mouahé Régis KONAN

Avec plus de 5 millions d’exemplaires vendus de par le monde, Comment réussir une négociation est un livre incontournable dans la pratique de la négociation, la médiation et l’arbitrage.

Comment réussir une négociation

Rédigé par des spécialistes de la négociation et de la médiation, ce livre fournit des stratégies pour apprendre à négocier et parvenir à un accord judicieux pour les deux parties. Quel que soit le domaine – famille, travail, relations –, et que nous le voulions ou non, nous devons négocier.

La négociation n’est au fond qu’un moyen d’obtenir ce que l’on désire. C’est une forme de communication bilatérale destinée à produire un accord entre des gens qui possèdent à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés.

 

Pas de négociations sur des positions

Qu’il s’agisse de négocier un contrat, de régler un différend familial, on voit les gens se lancer d’ordinaire dans une négociation de position. Chacune des parties en présence adopte une position, présente des arguments en sa faveur, puis fait des concessions afin de parvenir à un compromis.

La discussion sur des positions ne permet pas d’aboutir à un accord judicieux. Elle est dépourvue d’efficacité et compromet les relations existantes. Quand les parties en présence sont nombreuses, la négociation sur des positions est encore pire.

Dans la négociation classique, celui qui s’accroche a l’avantage sur celui qui cède. Et si l’on n’est guère tenté par les tactiques de la négociation classique, il faut changer le jeu. La négociation raisonnée, contrairement à la négociation classique, met l’accent sur l’enjeu de la négociation et tente de satisfaire les intérêts respectifs des parties en présence.

 

Traiter séparément les questions de personnes et le différend

Dès qu’il s’agit de régler un différend, tout le monde rencontre les mêmes difficultés : les gens ne comprennent pas, se laissent gagner par la colère ou le désarroi et se sentent visés personnellement dès qu’on aborde le sujet.

Du début à la fin des discussions, on doit avoir dans la tête cette question : « Suis-je assez attentif aux questions de personnes ? » Si, dans notre esprit, on associe une personne à une situation qui nous fâche, on risque fort de se fâcher avec cette personne. N’oublions pas qu’il y a souvent de l’amour-propre dans les positions que l’on prend.

Que l’on traite une affaire ou que l’on mette fin à une dispute, c’est la différence entre ce que nous pensons et ce que pense l’autre qui est en cause.

Lancer des reproches ne fait qu’embrouiller la situation en amalgamant les hommes et les faits. Quand on fait le point sur une situation donnée, il faut marquer la distinction entre les faits et la personne à laquelle on s’adresse.

Comprendre le point de vue de son adversaire ne signifie pas lui donner raison. Comprendre ne veut pas dire approuver. Si la remarque porte sur l’adversaire lui-même, et qu’il l’estime injuste, ou bien il l’ignorera, ou bien il se fâchera. En revanche, la remarque sera plus difficilement contestable si elle s’applique à notre propre manière de sentir les choses. Un négociateur doit entretenir des relations personnelles avec son vis-à-vis pour qu’elles servent de tampon entre eux lors des phases violentes de la négociation.

 

Se concentrer sur les intérêts en jeu et non les positions

Tant que les gens croient que c’est une espèce de guerre de positions qui les sépare, ils s’évertuent à concilier des positions, ils pensent positions et discutent positions au risque bien souvent de bloquer la situation. Ce ne sont pas les divergences de position qui fondent une négociation. En revanche, les besoins, les craintes, les désirs, les sources divergentes des parties en présence en constituent la matière même.

Il faut essayer de deviner la solution première que l’adversaire pense qu’on va lui imposer, pour ensuite examiner ce qui l’empêcherait d’y souscrire. Quelles préoccupations recouvre ce refus ? Quand on désire que la partie adverse modifie ses opinions, on a d’abord intérêt à les connaître. Une négociation court le risque de stagner tant qu’un des participants a l’impression que ses préoccupations vitales ne sont pas prises en compte par son vis-à-vis.

Un négociateur qui défend ses intérêts avec fermeté ne doit pas rester sourd à ceux de son adversaire. Bien au contraire ! S’il veut que son adversaire l’écoute et discute avec lui ses propositions, il doit tenir compte de ses intérêts et se montrer ouvert à ses suggestions. Un négociateur doit être à la fois ferme et conciliant, c’est le secret de la réussite.

 

Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

Dans la quasi-totalité des négociations, quatre obstacles s’opposent en général à l’invention d’un grand nombre de solutions possibles :

(1) Les jugements hâtifs. Rien ne ligote plus l’imagination que l’esprit critique toujours prêt à mettre en évidence les défauts de toute idée nouvelle : le jugement freine l’imagination.

(2) L’idée qu’il existe une solution et une seule. La plupart des gens pensent que pour négocier, point n’est besoin d’imagination.

(3) L’idée que le gâteau est limité par nature. Pourquoi dès lors se donner la peine de réfléchir si ce qui avantage l’une des parties, à l’évidence, désavantagera l’autre ?

(4) L’idée que les difficultés de l’adversaire ne regardent que lui : « il n’à qu’à se débrouiller ». Le négociateur préoccupé par ses seuls intérêts a une attitude qui ne lui permet pas d’imaginer des solutions satisfaisantes ; s’il veut aboutir à un accord qui serve ses propres intérêts, il doit élaborer une proposition qui serve également ceux de son adversaire.

Pour inventer des solutions originales, il faudra :

(1) dissocier l’invention et la décision. Puisque le jugement coupe court à l’imagination, il faut séparer l’acte créateur de l’acte critique, imaginer un éventail de possibilités avant de choisir celle qui conviendra.

(2) donner libre cours à son imagination pour découvrir les possibles au lieu de chercher une seule réponse. Vous pouvez multiplier les choix par des allées et venues entre le particulier et le général, examiner la question du point de vue de spécialistes de différentes disciplines, inventer des solutions de portée différentes ou changer le champ d’application d’une proposition.

(3) rechercher un bénéfice mutuel. Un négociateur a presque toujours intérêt à présenter des solutions qui satisfassent son adversaire autant qu’il est possible. La satisfaction que l’on retire personnellement d’un accord est à la mesure de la satisfaction qu’éprouve l’adversaire à vouloir le mettre en pratique.

(4) aider l’adversaire à prendre sa décision. Dans la mesure où le succès de la négociation dépend de l’adhésion de l’adversaire à une solution que l’on souhaite, la moindre des choses serait de lui faciliter la tâche. Au lieu de lui mettre les bâtons dans les roues, il faudrait lui proposer un choix aussi peu douloureux que possible.

Pour évaluer la proposition en se mettant à la place de l’autre, il faut imaginer quelle sorte de critiques on lui fera s’il l’approuve.

 

Exiger l’utilisation de critères objectifs

Vu que le règlement de conflits d’intérêts basé sur la volonté revient cher, il faut négocier sur une base indépendante de la volonté des parties en présence – c'est-à-dire sur la base de critères objectifs.

Plus on aura fait intervenir de critères objectifs d’équité, d’efficacité ou de valeur scientifique pour juger une question donnée, plus on aura de chances d’aboutir à un accord équitable et judicieux. Plus on s’appuie sur la jurisprudence ou sur les traditions, mieux on tire profit des expériences du passé, sans oublier qu’il est plus difficile d’attaquer un accord conclu conformément à un précédent.

Pour être objectif, un critère doit à tout le moins être indépendant de la volonté des parties en présence. Dans l’idéal, pour produire un accord judicieux, il ne devrait pas seulement être indépendant de toute volonté individuelle, mais encore légitime et facile à mettre en pratique.

Un négociateur objectif a toujours la même réponse : il invite l’adversaire à fournir ses arguments, propose l’adoption d’un critère objectif à la situation, et refuse de prendre une quelconque décision sur une autre base. Il est prêt à s’incliner devant des principes objectifs, jamais céder à la pression.

 

Que se passe-t-il quand la partie adverse est manifestement plus puissante ?

Face à la puissance, ce qu’on peut espérer de mieux d’une méthode de négociation, c’est qu’elle permette d’atteindre deux buts : premièrement, qu’elle nous empêche de conclure un accord que l’on devrait refuser ; deuxièmement, qu’elle aide à tirer le meilleur parti des atouts que l’on a en main, afin, si l’on obtient un accord, que nos intérêts soient pris en compte autant que faire se peut.

Afin de se protéger d’éventuelles mésaventures, les négociateurs se fixent en général un seuil non négociable, au-delà duquel ils refuseront d’aller. Rigide par nature, le seuil non négociable risque toujours de se révéler trop rigide. Si l’on négocie, c’est pour obtenir un résultat supérieur à celui qu’on pourrait escompter sans négociation. Ce dernier, quel est-il ? Quelle est la MESORE – la MEilleure SOlution de REchange en dehors de toute négociation ?

La MESORE n’est pas seulement un meilleur outil d’évaluation, elle possède en outre une souplesse suffisante pour permettre d’envisager toutes sortes de variantes et de possibilités. S’engager dans une négociation avant d’avoir soigneusement envisagé ce que l’on fera en cas d’échec, c’est négocier les yeux fermés.

Pour élaborer des MESORE acceptables, il faut se livrer à trois opérations différentes : (1) inventer une série de solutions de repli auxquelles on pourrait raisonnablement se résoudre si l’accord était impossible ; (2) creuser à fond quelques-unes des idées les plus séduisantes et mettre au point leur application pratique ; (3) choisir provisoirement la meilleure.

Quand l’adversaire est tout-puissant, il faut absolument donner la plus grande importance aux principes objectifs, pour avoir les meilleures chances de s’en sortir.

 

Que se passe-t-il quand la partie adverse refuse de jouer le jeu ?

Comment éviter d’entrer dans un cercle vicieux ? Il faut rompre le cercle en refusant de réagir. Au lieu de répondre à une attaque, il faut l’esquiver et la faire dévier dans le sens de la question en cours. C’est une technique qui imite le principe des arts martiaux orientaux tels le judo et le jiu-jitsu. On évite de prendre l’adversaire directement de front et on concentre toute son habileté pour dévier sa force et l’orienter vers nos propres fins.

Pour pratiquer la négociation jiu-jitsu, on dispose de deux armes principales : procéder par questions plutôt que par affirmations et se servir du silence. Quand la discussion s’éternise, on risque d’user sa confiance à l’égard des vertus de la négociation raisonnée.

Dans une négociation raisonnée, il faut donner ses raisons avant de présenter ses solutions. Si l’on commence par cette dernière, l’adversaire ne considère plus les raisons comme des critères objectifs sur lesquels on pourra fonder une argumentation satisfaisante ; elles ressemblent trop à des justifications apportées pour soutenir une décision prise arbitrairement.

 

Que se passe-t-il quand la partie adverse triche ou recourt à des moyens déloyaux ?

Parler ouvertement des manœuvres en diminue l’efficacité ; de plus, l’adversaire peut se rendre compte qu’il risque de perdre tout crédit auprès de nous. Il suffit souvent d’aborder le problème pour qu’il cesse d’utiliser une tactique truquée.

Plusieurs tactiques déloyales sont couramment employées. On peut les diviser en 3 catégories : le mensonge (le mensonge délibéré, les faux renseignements, l’autorité mal définie, les intentions sujettes à caution), la guerre psychologique (les attaques personnelles, la tactique du bon et du méchant, les menaces), la pression (le refus de négocier, les exigences extrêmes, les exigences sans cesse croissantes, les stratégies de blocage, la temporisation, le coup du partenaire têtu, « c’est à prendre ou à laisser »).

Apprêtez-vous à faire face aux coups bas et aux stratagèmes. On peut toujours se montrer aussi ferme que l’adversaire, voire plus ferme. Il est en effet plus facile de défendre des principes objectifs que de justifier des tactiques malhonnêtes. Refusez d’être victime.

 

Et ce n’est pas tout ! Les auteurs ont fourni des réponses éclairées aux dix questions suivantes : (1) Y a-t-il des cas où la négociation sur des positions se justifie ? (2) Que faire si l'autre partie croit à un critère d'équité différent ? (3) Doit-on se montrer équitable quand on n'y est pas obligé ? (4) Que faire si les personnes elles-mêmes constituent le problème ? (5) Faut-il négocier avec des terroristes ou quelqu'un comme Hitler ? Y a-t-il des circonstances où il est préférable de ne pas négocier ? (6) Comment adapter son approche en fonction de la personnalité, du sexe, de l'environnement culturel de l'autre partie ? (7) Comment décider : - du lieu de rencontre ? - de l'initiative dans la négociation ? - de la valeur de la première offre ? (8) Après avoir imaginé des solutions, quels sont les moyens concrets de s'engager ? (9) Comment tester ces suggestions sans prendre trop de risques ? (10) La manière de négocier fait-elle réellement la différence face à une partie adverse plus puissante ? Comment devenir un négociateur plus puissant ?

Que nous le voulions ou non, nous sommes tous des négociateurs. La négociation est un élément constitutif de notre vie. Apprendre à négocier n’est pas négociable ! Le livre est simple, pratique et complet et pourrait nécessiter des révisions pour que vous puissiez vous imprégner de toute sa substance.

Comment réussir une négociation. Nouvelle édition suivie des réponses aux questions des lecteurs de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, est un livre disponible dans la collection Nouveaux Horizons. Vous pouvez donc l’acheter à prix réduit dans les librairies partenaires si vous êtes à Haïti ou en Afrique francophone. Prix de mon exemplaire à Abidjan en Côte d’Ivoire : 4700 F CFA (7,17 €) - les prix peuvent varier d’une librairie à une autre.

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