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90 jours pour réussir sa prise de poste

Publié par Mouahé Régis KONAN

Vos talents et efforts reconnus vous ont permis d’obtenir un nouveau poste. A la différence d’un Président de République qui dispose de 100 jours pour faire ses preuves, vous ne disposez que de 90 jours pour convaincre. Avez-vous les bons outils pour cartonner ?

 

Si vous n’avez pas les bons outils, vous raterez votre prise de poste. Heureusement que Michael Watkins, expert mondial des questions de transition professionnelle et spécialiste des problématiques de leadership et négociation, a pensé aux Managers en situation de transition comme vous. Dans son livre 90 jours pour réussir sa prise de poste, il présente en 10 points sa méthode pour vous aider à franchir la période délicate et décisive des 90 jours.

Que vous ayez une promotion en interne, que vous rejoigniez une nouvelle entreprise, que vous deveniez manager d’une petite équipe ou que vous accédiez à des fonctions de direction, les nombreux conseils et outils du livre vous permettront de réussir votre prise de poste et de vous envoler vers le succès.

« Toute carrière réussie est formée d’une série de missions réussies, et toute mission réussie commence par une transition réussie. » 90 jours pour réussir sa prise de poste, Michael Watkins, Page 3.

 

1. Préparez-vous

Vous devez absolument repérer les normes culturelles :

- Influence. Comment les gens obtiennent-ils des soutiens pour leurs initiatives capitales ?

- Réunions. Les réunions sont-elles l’occasion de discuter des sujets sensibles ou de simples forums où l’on ratifie publiquement des accords conclus en privé ?

- Exécution. Qu’est-ce qui compte le plus quand vient le moment d’agir ?

- Conflit. Les gens peuvent-ils parler librement des questions difficiles sans craindre d’être sanctionnés ?

- Reconnaissance. L’entreprise fait-elle monter ses "vedettes" en récompensant ceux qui animent du geste et de la voix ses initiatives ?

- La fin et les moyens. Existe-t-il des restrictions quant aux moyens utilisés pour obtenir des résultats ?

Vous devrez aussi définir un point de rupture, faire le point sur vos vulnérabilités, vous méfier de vos points forts, réapprendre à apprendre, reconfigurer votre réseau et demande de l'aide.

 

2. Hâtez-vous d’apprendre

Engagez-vous dans un processus d’apprentissage systématique. Cela suppose de poser des questions relatives au passé, au présent et à l’avenir :

- Passé. Les questions tourneront autour des résultats, des causes fondamentales et de l’histoire du changement.

- Présent. Les questions porteront sur la vision et stratégie, les collaborateurs, les processus, les dangers et les victoires précoces.

- Avenir. Les questions seront relatives aux défis et opportunités, aux obstacles et ressources et à la culture.

Identifiez les meilleures sources de connaissance. En externe, ce seront les clients fournisseurs, analystes extérieurs et distributeurs. En interne, ce seront les collaborateurs R&D et opérationnels, les services des ventes et approvisionnements, les fonctionnels, les intégrateurs et les "historiens naturels".

Votre modèle de plan d’apprentissage devra comporter 3 phases : avant la prise de fonction, au cours des premières semaines et à la fin du premier mois.

 

3. Adaptez la stratégie au contexte

Le modèle STARS sera votre allié. STARS est un acronyme qui désigne cinq situations classiques que les leaders peuvent trouver à leur arrivée : Start-up, Redressement, Croissance accélérée, Redéfinition et Pérennisation. Le modèle STARS souligne les caractéristiques et difficultés respectivement du démarrage d’une entreprise, de sa remise en bonne voie, de la gestion d’une expansion rapide, de la redynamisation d’une organisation autrefois prospère mais qui rencontre à présent de graves problèmes et de la prise en main d’une entreprise en bonne santé pour la porter à un niveau de développement supérieur.

Dans la pratique, vous aurez à gérer plusieurs portefeuilles STARS (produit, projets, procédés, collaborateurs, etc.). Les challenges à surmonter ne seront pas les mêmes et un diagnostic précis de votre portefeuille STARS est primordial.

 

4. Négociez votre réussite

Votre succès dépend de votre supérieur. Il y a des choses que vous devrez éviter de faire : Ne restez pas dans votre tanière, Ne surprenez pas votre supérieur, Ne lui soumettez pas seulement les problèmes, Ne déroulez pas votre checklist, N’espérez pas que votre supérieur va changer.

Il y a des choses à faire. Les respecter vous facilitera la vie : Clarifiez les attentes tôt et souvent, Endossez 100% de la responsabilité du fonctionnement de la relation, Négociez un calendrier pour le diagnostic et la planification, Ciblez des victoires rapides dans des domaines importants pour votre supérieur, Recherchez l’adhésion de celles et ceux dont votre supérieur respecte les opinions.

C’est à travers un dialogue permanent que va se construire la relation avec votre supérieur. Et ce dialogue tournera autour de cinq conversations à savoir Diagnostic de l’organisation, Ressources, Attentes, Style et Développement personnel. Pas seulement avec votre supérieur mais aussi avec les membres de votre équipe.

« Négocier votre réussite signifie prendre l’initiative d’engager le dialogue avec votre nouveau supérieur pour définir les règles du jeu, de manière à avoir une chance raisonnable d’obtenir les résultats attendus. » Page 89

 

5. Obtenez rapidement de petites victoires

Le succès est contagieux. Non seulement vous devez remporter des victoires précoces mais vous devez les remporter de la bonne manière. Cela revient à vous attacher à un petit nombre d’opportunités prometteuses, remporter des victoires qui comptent pour votre patron, tenir compte de votre portefeuille STARS, vous ajuster à la culture.

La checklist de projet FOGLAMP (Focus, Oversight, Goals, Leadership, Abilities, Means, Process) vous permettra de planifier vos projets avec un maximum d’effet.

 

6. Harmonisez

Des pièges ordinaires vous attendent à ce niveau : changer pour changer, ne pas vous ajuster à la situation STARS, essayer de restructurer pour résoudre les problèmes plus profonds, créer des structures trop complexes, surestimer la capacité de votre groupe à absorber le changement.

L’organisation peut être bancale et votre objectif sera d’identifier les incohérences potentielles (compétences, structure, processus, orientation stratégique) puis concevoir un plan pour les corriger. Posez des questions sans concession, utilisez la méthode AFOM/SWOT et développez la base de compétences de votre groupe.

« Aligner une organisation, c’est un peu comme se préparer pour un long voyage en bateau. D’abord, vous devez vous assurer que votre destination (la mission et les objectifs) et votre trajet (la stratégie) sont les bons. Ensuite, vous pouvez décider du type de bateau dont vous avez besoin (la structure), des équipements (les systèmes) et, enfin, de la composition de l’équipage (les compétences). Tout au long du voyage, vous gardez l’œil ouvert pour repérer les récifs qui ne seraient pas portés sur les cartes. » Page 149

 

7. Constituez votre équipe

Il est rare de constituer une équipe à partir de zéro. Vous hériterez d’une équipe et votre priorité sera sa performance. Evitez au mieux les pièges suivants : Critiquer les dirigeants précédents, Conserver trop longtemps l’équipe existante, Ne pas équilibrer stabilité et changement, Entreprendre le team-building avant que le noyau dur de l’équipe ne soit en place, Prendre trop tôt des décisions dont la mise en œuvre exige une forte implication de l’équipe, Essayer de tout faire tout seul.

Vous devrez évaluer l’équipe existante, la faire évoluer, l’aligner si nécessaire, la diriger (objectifs, indicateurs, incitation, vision) et la relancer.

 

8. Constituez des alliances

Commencez par définir vos objectifs d’influence. Une fois que vous comprenez mieux ce que vous essayer d’accomplir, vous pouvez avancer et déterminer quels sont les appuis essentiels et comment les obtenir.

Par la suite, identifiez les personnes qui seront les plus importantes pour votre réussite. Il vous faudra cartographier les réseaux d’influence et détecter les points de contact essentiel entre votre organisation et les autres. Clients et fournisseurs, dans l’entreprise et à l’extérieur, sont les cibles naturelles de la constitution des alliances. Demandez aussi à votre supérieur de vous mettre en relation avec les acteurs clés.

« Quand les gens s’aperçoivent qu’un changement est inéluctable, le jeu bascule souvent de l’opposition ouverte à une compétition visant à influencer le genre de changement qui vient. » Page 216

 

9. Gérez-vous vous-même

Qui dit transition dit dérèglement. Pas mal de choses changeront. Le poste peut exiger un déménagement ou un changement de pays ou de ville. Changement d’école pour les enfants, réadaptation pour tous, de quoi perturber le nouveau manager. Il sera nécessaire de faire le point : Quels sont vos sentiments à ce stade ? Qu’est-ce qui vous a gêné jusqu’ici ? Qu’est-ce qui s’est bien passé ou mal passé ?

Vous devrez développer ou adopter des disciplines personnelles et bâtir un système de soutien. Un système de soutien se compose d’au moins trois types de prestataires de conseils, les conseillers techniques, les interprètes culturels et les conseillers politiques.

 

10. Tous ensemble, plus vite

« Si un nouveau manager ne parvient pas à prendre son envol, c’est pour lui un coup sévère qui peut même ruiner sa carrière. Mais quel en est l’effet sur les entreprises ? Toute transition ratée – franche sortie de route ou sous-performance moins spectaculaire – coûte cher à l’organisation aussi. » Page 243

Ceci dit, l’entreprise doit donc veiller à ce que chaque nouveau manager puisse réussir sa prise de poste. Elle doit accélérer la période de transition, diagnostiquer les soutiens traditionnels existants, favoriser une culture de transition et apporter un soutien juste à temps. Elle peut aussi faire appel à des coachs pour des missions de prise de poste qui feront soit un accompagnement de transition, soit un accompagnement de développement.

90 jours pour réussir sa prise de poste mérite de figurer dans votre bibliothèque. Il a été écrit pour les managers en situation de transition pour les aider à établir un diagnostic de leur situation, à définir leurs problèmes essentiels et à concevoir des plans pour donner une impulsion. Il contient de nombreux exercices et questionnaires détaillés qui leur permettront d’adapter le modèle à leur situation. A acheter, à lire et à relire.

90 jours pour réussir sa prise de poste est disponible dans la collection Nouveaux Horizons. Vous pouvez l’acheter à prix réduit dans les librairies partenaires si vous êtes à Haïti ou en Afrique francophone. Prix de mon exemplaire à Abidjan en Côte d’Ivoire : 5600 F CFA (8,54 €) - les prix varient d’une librairie à une autre.

 

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